|
● درسهای
آموخته شده
با وجود اینكه تاكاهاشی هیچوقت به دالیس
نگفته بود دقیقاً چه چیزهایی را قرار است از تجربه خود
بیاموزد، اما روش آموزشی كه توضیح داده شد، آنقدر هماهنگ
و خاص بود كه حداقل چهار اصل بنیادی در آن مشخص میشود. به
همراه قواعدی كه در مقاله سال ۱۹۹۹ خود توضیح دادهایم،
درسهای زیر میتوانند به تبیین تداوم برتری جهانی تویوتا
بهعنوان یك سازنده برجسته جهانی كمك كنند.
۱) درس اول
هیچ جایگزینی برای مشاهده مستقیم وجود ندارد.
در
طول آموزش دالیس، برای او دیدن كارهای كارگران و مشاهده
عملكرد دستگاهها الزامی بود. از او خواسته شده بود
هیچوقت علت ازكارافتادن یك ماشین را همانند یك كاراگاه كه
بهدنبال یافتن قاتل است، «حدس نزند»، بلكه صبر كند و
بهطور مستقیم علت خرابی را مشاهده كند و خود دستگاه به وی
بگوید به دانستن چه چیزی نیاز دارد. در یكی از مطالب
ارائهشده توسط یك رهبر گروه در كامیگو، این اصول در عمل
توضیح داده شد. در یك پروژه برای بهبود نگهداری دستگاه،
مشخص شد مشكلات دستگاه فقط هنگامی روشن میشود كه خرابی
آن دستگاه مشاهده شود. برای حل مشكل، رهبران گروه كارگاه،
روكش چندین دستگاه را برداشتند تا خود و متصدیان دستگاه،
كاركرد داخلی دستگاهها را بتوانند بشنوند و ببینند تا
بهتر بتوانند مشكلات را ارزیابی و پیشبینی كنند. این
رویكرد تفاوت زیادی با روش مشاهده غیرمستقیم (از قبیل
گزارشها، مصاحبهها، بررسیها، شرح وقایع، جمعآوری
اطلاعات و آمارها) اكثر شركتها دارد. نمیخواهم بگویم این
رویكردهای غیرمستقیم بیارزش یا خطا هستند. آنها هم ارزش
خود را دارند، ولی اگر تنها بر آنها تكیه شود، امكان دارد
چشمانداز (تصویر كلان) گم شود. از اینرو، مشاهده مستقیم
ضروری است و هیچ تركیبی از روشهای غیرمستقیم (حتی اگر
هوشمندانه هم باشند) نمیتواند جایگزین آن شود. شاید
تجربیات قبلی دالیس در اداره كارخانهها او را برای عملیات
بزرگتری آماده كرده بود، اما اگر تاكاهاشی به او پروژه
بزرگتری میداد، امكان داشت دالیس نتواند بادقت كار را
مشاهده كند. حضور وی در كارخانه موتورسازی امریكا به مدت
شش هفته، فرصت مشاهده ۲۳۸۲۴ چرخه كامل كاری را برایش فراهم
آورد. به خاطر اینكه كار وی در ارتباط با فقط نوزده نفر
بود، میتوانست در ازای هر فرد بیش از هزار چرخه كاری
ببیند. این باعث شد شناختی عمیقی از بهرهوری و ایمنی خط
تولید بهدست آورد.
۲) درس دوم
تغییرات پیشنهادی
همواره باید بر اساس آزمایش سازماندهی شوند.
در روش
علمی، برای آزمودن یك فرضیه از آزمایشها و از نتایج
حاصله برای اصلاح یا رد فرضیه استفاده میشود. ساختار حل
مسائل برای دالیس بهگونهای بود كه بتواند فرضیههای
قابلامتحان و واضح را در كارهای خود بهكار گیرد و تحلیل
كند. به همین دلیل، در كل مدت آموزش، دالیس باید شكاف بین
نتایج پیشبینیشده و واقعی را توضیح میداد. بهطور مثال،
در جلساتی كه دالیس با تاكاهاشی در كارخانه موتورسازی
امریكا داشت لازم بود روزهای دوشنبه فرضیهها را پیشنهاد و
روزهای جمعه نتایج آزمایشهای خود را گزارش دهد. در ژاپن،
او باید تغییرات خود را بهعنوان آزمودن روابط علّی، بیان
مسئله مشاهدهكرده، علت ریشهای آن از نظر وی، تغییری كه
صورت داده بود و تاثیر واقعی اقدام اصلاحی بر عملكرد
گزارش میكرد. مسلم است اكثر افرادی كه تلاش میكنند
فرایندی را بهبود بخشند، ایدههایی در مورد مشكل و چگونه
حلكردن آن دارند. تفاوت سیستم تولید تویوتا آن است كه
این سیستم هم مشكل و هم راهحل آن را كاملاً درك میكند
(كه این مهمترین نكته است). بهطور مثال، ممكن است هر
مدیری بگوید: «شاید بهتر است قفسه قطعات به كارگر نزدیكتر
باشد، اگر آن را جابهجا و نزدیكتر كنیم چند ثانیه كاری
صرفهجویی میشود.» اما اگر خود او قرار بود آن را امتحان
كند و متوجه شود شش ثانیه صرفهجویی كرده، احتمالاً در آن
صورت خیلی خوشحالتر میشد و مشكلات را حلشده تلقی
میكرد. اما از دید یك مدیر تویوتا مانند تاكاهاشی، این
نتیجه نشانگر آن است كه چنین مدیری كاملاً كاری را كه سعی
در بهبود آن دارد، درك كرده است. چرا این مدیر بهدقت
میزان جابهجایی را تعیین نكرده است؟ انتظار دارد چند
ثانیه صرفهجویی كند؟ چهار ثانیه؟ اگر صرفهجویی واقعی شش
ثانیه بوده، در آن صورت باید جشن گرفت. اما بهعنوان یك
سوال، چرا تفاوت دو ثانیهای وجود دارد؟ با تشویق بیشتر
از جانب تاكاهاشی برای دقت بیشتر، احتمالاً این تفاوت
منجر به تحقیقات بیشتر در مورد چگونگی كاركرد یك فرایند و
شاید مهمتر از آن، چگونگی بررسی بهبودبخشی فرایند توسط
فردی خاص شود.
۳ ) درس سوم
كارگران و مدیران باید
همواره در حال آزمودن باشند.
در تویوتا، تمركز بر
آزمایشهای ساده و سریع از تمركز بر تجربیات سخت و پیچیده
بیشتر است. این موضوع زمانی برای دالیس آشكار شد كه به
ژاپن رفت. در حالی كه وی در امریكا ظرف مدت شش هفته ۲۵
تغییر را بهانجام رساند (قبل از تعطیلات آخر هفته كه ۷۵
تغییر را بهانجام رساند) در ژاپن وی باید ظرف ۵/۲ نوبت
كاری پنجاه تغییر را بهاتمام میرساند كه این به معنای
متوسط ۲۲ دقیقه برای هر تغییر بود. این مسئله دالیس را
تشویق كرد تغییرات كوچك را بهجای تغییرات بزرگ معطوف به
سیستم انجام دهد. او باید مستقیماً كار را در حال انجام
مشاهده میكرد، بهسرعت محل بروز مشكل را میدید و
بلافاصله باید ادراك خود از راهحل اصلاحی را پیاده كرده و
بدین ترتیب، بر نرخ كشف «مقتضیات» و «اقدامات اصلاحی» در
فرایند میافزود. این دقیقاً همان طریقی است كه كاركنان
تویوتا برای بهبود فرایند تمرین میكنند. آنها نمیتوانند
تغییر را تمرین كنند، زیرا تغییر فقط یكبار میتواند رخ
دهد. اما میتوانند این فرایند مشاهده و آزمودن را بارها
امتحان كنند.
برای اطمینان از اینكه دالیس تمرینهای
لازم را انجام داده و درك خود را از آنها نهادینه كرده،
تاكاهاشی برنامه آموزشی وی را طوری قالبریزی كرده بود كه
پیچیدگی آزمایشها بهتدریج افزایش یابد.وقتی دالیس كار را
در كارخانه موتورسازی امریكا شروع كرد، بهجای كسب دیدگاهی
كلان از سیستم، آزمایشهای «تكعاملی» ترتیب داد و تغییرات
كوچكی در عناصر منفرد كار صورت داد. علاوه بر این،
تلاشهای وی با روشهای كاری منفرد آغاز شد و تنها وقتی به
بررسی كارهای پیچیده و ظریفتر دستگاهها تعمیم داده شد كه
در طول شش هفته مهارتهای مشاهده و حل مسئله وی توسعه
یافته بود.از این رو، وی از مشاهده مسائل سادهتر آغاز و
به سمت مسائل دشوارتر حركت كرد. اگر هر چرخه یادگیری كوچك
و محدود نگه داشته شود، دامنه خطاها و عواقب آنها را
محدود میسازد. این رویكرد تمایل یادگیرنده را به
ریسكپذیری و انجام كار افزایش میدهد. آموزش دالیس در
كامیگو انعكاسدهنده این پیشرفت بود: یكبار دیگر، وی قبل
از پرداختن مشكلات ماشینها، كار را با معضلات مربوط به
روش كار آغاز كرد.
صفحه
1
| 2
| 3
| 4
|
